中国企业的七大赢咖4误区
作者:星辉时间:2020/12/24点击量:986

赢咖4,就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置,使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时,便会将该品牌作为首选,也就是说这个品牌占据了这个定位。


星辉定位咨询作为定位体系的倡行者,发现中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面,而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的,即便一流的中国企业也不例外。当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后,企业不能够感知到这种变化,往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。


误区一:品牌成功的关键在于满足顾客需求

到底是什么因素促使企业成功呢?我们习惯地认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前,以及通过各类促销方式去打动顾客购买。


然而仅仅满足顾客需求远远不够,因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求,大家做着相同的市场调查,推出相同的产品和诉求,有太多相同的东西包围在顾客周围,而消费者只需要几个有限的选择,也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员会发现,商业成败的关键在于击败竞争对手,而竞争的本质发生了变化,它再也不是一场比赛,而是成为一场战争,一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。


心智资源决定顾客的购买,是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开,不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代,科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正,定位观念,作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,在全球的商业竞争中定位开始成为制胜的利器。


误区二:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

品牌形象在中国今天的环境中是个美丽的陷阱,在郑州赢咖4注册咨询公司中也不乏充斥着很多设计公司打着策划的幌子卖设计,品牌形象本质上是定位执行落地中的一环,一个品牌只有确立了定位之后,品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用,为明确的品牌增加感性利益,使品牌具有鲜明的个性。单纯的包装形象已经难以在如此竞争激烈的市场环境中脱颖而出,对于大部分的品类,消费者在没有接触到商品之前就已经决定了所要选择的品牌。对设计的认知已经从低维的竞争差异,转变为共同建设品牌,为准备的战略定位赋能的战略意义上来。


误区三:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出

太多的企业人误以为只要产品比领导者好,能更好地满足顾客的需求,真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样,既然中国移动是领导者,肯定因为它是最好的,所以才会最终胜出──他也坚信最好的终将胜出,所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。


当你占有了心智资源之后,就成了某个领域的领导者,而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才,建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业,难道他不想去微软?如果从事零售业,他不想为沃尔玛工作吗?


说到管理优势,我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。占有定位的公司,顾客将拉动企业成长,就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反,定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力,就像慢速与停滞的自行车,对驾驭技术要求很高。


误区四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例,但我们却为这个品牌的战略定位担心,因为它是一个典型的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样,不但不会成功,还会削弱茅台作为国酒的至尊地位,破坏祖传的品牌价值。


赢咖4误区,中国企业的赢咖4误区,企业的品牌误区


在品牌竞争时代,品牌都在围绕如何抢占心智资源,如何在顾客心智中建立赢咖4而展开经营,品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的战略定位。自拆圈地用的围墙,原以为可以圈更大的地,殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。


误区五:产业的发展方向是走向融合

认为产业的发展方向将走向融合,恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有赢咖4的重要原因之一。实际上恰恰相反,产业的发展方向不但不是融合,反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类,单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会,在于顺应顾客的分类体系,以定位经营创造出一个个细分品牌,而不是去改变原有的分类与认知。


历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车,但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。苹果电脑公司曾耗巨资推出了一款掌上电脑牛顿,各项功能齐全,电话、上网、文字处理等无所不包,结果牛顿给苹果带来了灾难。反而是功能简单的Palm,赢咖4为电脑的伴侣,只有几个简单的功能,它不是想替代电脑,而是作为电脑的外设而存在,于是大获成功。融合使产品更复杂,分化使产品更简单,产业的方向是分化。


误区六:做大规模才能增强企业竞争力

规模不等于竞争力,顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。也就是说,是否拥有心智资源才是企业的力量所在,没有心智资源的企业,规模再大也没有意义。


海尔的心智资源在哪里呢?实际上,驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位,或者也可以说是中国最高档的家电品牌。试想在全球一体化之后,西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国,受冲击最大的会是谁?就是海尔。


赢咖4误区,中国企业的赢咖4误区,企业的品牌误区


海尔如果没有走出去的策略,那么中国市场都未必保得住,因为在中国消费者的心智中,“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势,这将危及海尔“中国家电第一品牌”的定位,使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位,海尔必须要走出去成为国际品牌,才有可能守住“第一品牌”的地位。


至于海尔推出电脑并不适合,海尔不应该为求规模而扩张。毕竟,现在大量满足消费者的需求已不足够,规模不是核心竞争力,顾客心智中的定位才是。


误区七:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超

追求日韩成长模式,其实在中国比较普遍,特别在家电领域更是如此。韩国四大家族之一的大宇,它现在已经破产,像LG、现代、三星这样的企业也正在步大宇的后尘。日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多,既是多元化,又是品牌延伸,导致了日本企业的赢利能力虚弱,银行不良资产高居不下,源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中,只有一家通用电气是多元化的企业,而日本的十大企业中八家是多元化企业,只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。


定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时,就已经默认对方的发展模式了,或者把发展模式当成了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的,中国人早期做西装时,把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。


一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性,另一方面日韩模式在当今剧烈竞争的环境中本身就缺乏竞争力,中国企业的机会不在于追赶标杆,而是反其道而行,在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破,将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等,都是成功的例子。


赢咖4误区,中国企业的赢咖4误区,企业的品牌误区


新时代的经营不再是围绕满足顾客需求展开,而是围绕在顾客心智中建立定位展开。赢咖4的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。企业真正应该树立的竞争力不在企业内部,也不在企业外的市场中,而在消费者的心智当中。

相关案例
星辉,有差异才有可能|Keep Different Seek Success